Im Zusammenhang mit der erfolgreichen Umsetzung unserer „CLAIM 5“-Strategie ist die frühzeitige Identifikation und konsequente Nutzung unternehmerischer Chancen von besonderer Bedeutung und ein wichtiges Element zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts. Chancen werden bei HUGO BOSS als mögliche positive Abweichungen von geplanten Zielgrößen beziehungsweise von getroffenen Annahmen im Rahmen der Unternehmensplanung definiert.
Chancenmanagement
Aufgrund der direkten Verknüpfung mit den Zielen des jeweiligen Geschäftsbereichs obliegt die Verantwortung für die Identifikation, Bewertung und Nutzung von unternehmerischen Chancen dem operativen Management in den jeweiligen Regionen, Einzelmärkten und Zentralfunktionen. Chancen werden dabei immer im Zusammenhang mit eventuellen Risiken betrachtet. Sie werden nur dann verfolgt, wenn sie die mit ihnen verbundenen Risiken überwiegen und die Risiken als beherrschbar und in ihren potenziellen Auswirkungen als begrenzt eingeschätzt werden.
Kurzfristige Chancen, verstanden als mögliche positive Abweichungen vom geplanten operativen Ergebnis (EBIT) für das laufende Geschäftsjahr, werden in regelmäßigen Abständen mit dem Management des jeweiligen Marktes oder der jeweiligen Region beziehungsweise mit den Zentralfunktionen diskutiert. Bei Bedarf werden geeignete Maßnahmen zu ihrer Nutzung eingeleitet. Das langfristige Chancenmanagement ist unmittelbar mit „CLAIM 5“ verknüpft. Identifizierte und anhand ihres Beitrags zum Unternehmenswert bewertete Chancen werden im Rahmen der strategischen Planung mehrmals jährlich analysiert. Basierend darauf teilt der Vorstand den operativen Einheiten die notwendigen Ressourcen zu, um von der Realisierung der jeweiligen Chancen profitieren zu können.
Erläuterung der Chancen
HUGO BOSS hat die folgenden wesentlichen Chancen identifiziert, die ihren Ursprung sowohl im Unternehmensumfeld als auch in der „CLAIM 5“-Strategie sowie der operativen Umsetzung selbst haben.
Externe Chancen
Als Unternehmen der globalen Bekleidungsindustrie kann HUGO BOSS unmittelbar von positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Verbraucherstimmung und das Kaufverhalten der Kunden profitieren. So könnte eine früher als erwartete Abschwächung der globalen Inflation oder eine schneller als erwartete Normalisierung nach dem Ende der Null-COVID-Politik in China zu einer spürbaren Aufhellung der Verbraucherstimmung führen und sich grundsätzlich positiv auf die Nachfrage nach Premiumbekleidung und Accessoires auswirken. Auch könnte sich ein schnelleres Abklingen der Verwerfungen globaler Wertschöpfungsketten, einschließlich einer Normalisierung der Material-, Produktions- und Frachtkosten, unmittelbar positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken. Darüber hinaus könnten gesellschaftliche Trends, die den Wert hochwertiger Premiumbekleidung stärker als bisher betonen, die Umsatzentwicklung von HUGO BOSS auch unabhängig von der allgemeinen Entwicklung der Verbraucherstimmung unterstützen.
Regulatorische und gesetzgeberische Veränderungen können einen potenziell positiven Einfluss auf die Absatzchancen und die Profitabilität des Unternehmens haben. Eine konsequentere Verfolgung und Bestrafung von Verletzungen der Markenrechte kann beispielsweise die Umsatzentwicklung positiv beeinflussen. Zudem kann sich der Abbau von Zöllen positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken.
Finanzielle Chancen
Günstige Wechselkursentwicklungen können die Ergebnisentwicklung von HUGO BOSS potenziell positiv beeinflussen. Die Konzern-Treasury-Abteilung analysiert das Marktumfeld kontinuierlich und ist im Rahmen der Grundsätze des Finanzmanagements für die Identifikation und Nutzung diesbezüglicher Chancen verantwortlich. Finanzlage
Strategische und operative Chancen
Im Rahmen unserer Wachstumsstrategie „CLAIM 5“ zielen wir darauf ab, die Relevanz unserer beiden Marken BOSS und HUGO deutlich zu erhöhen und so mittelfristig deutliche Umsatz- und Ergebnissteigerungen zu erzielen. Mit einem umfangreichen Angebot an Premiumbekleidung und ‑accessoires wollen wir vor allem von der global wachsenden Mittel- und Oberschicht profitieren. Dabei fokussieren wir uns insbesondere auf jüngere Kundengruppen wie etwa die für die Premiumbekleidungsbranche besonders relevanten Millennials und Gen Z, die Schätzungen zufolge bis 2030 die größte Kundengruppe des Sektors ausmachen werden. Konzernstrategie
Im Geschäftsjahr 2023 wird die erfolgreiche Umsetzung von „CLAIM 5“ weiterhin ausschlaggebend sein, um das starke Umsatzwachstum von 2022 aufrechtzuerhalten und die Chancen in sämtlichen Geschäftsbereichen voll auszuschöpfen. Ganz im Sinne unseres strategischen Claims „Boost Brands" werden wir dabei vor allem weiter auf unserer erfolgreichen Markenerneuerung aufbauen. Im Jahr 2022 haben wir in diesem Zusammenhang den Markenauftritt von BOSS und HUGO umfassend erneuert und unsere Marken für die Konsumenten noch attraktiver gemacht. Auch in Zukunft werden wir einen starken Fokus auf spektakuläre, hochkarätige Markenkampagnen legen, um die Markenstärke deutlich zu erhöhen und neue, jüngere Zielgruppen zu gewinnen. Darüber hinaus werden außergewöhnliche Events und Kooperationen auch weiterhin dazu beitragen, die Markenrelevanz bei relevanten Zielgruppen zu erhöhen. Zur Unterstützung zukünftigen Wachstums haben wir unsere Marketingausgaben erhöht und streben auch in Zukunft Marketinginvestitionen in einer Spanne von 7 % bis 8 % des Konzernumsatzes an. Eine weitere deutliche Steigerung der Markenrelevanz kann sich unmittelbar positiv auf die Kundennachfrage auswirken und damit den Anteil der zum vollen Preis verkauften Produkte steigern, was wiederum zu höher als erwarteten Umsätzen und Ergebnissen führt. Konzernstrategie, „Boost Brands“
Gleichzeitig wird HUGO BOSS auch in Zukunft Chancen in Zusammenhang mit der weiteren Steigerung der Attraktivität seiner Kollektionen voll ausschöpfen. Nach der erfolgreichen Markenerneuerung Anfang 2022 werden wir uns im Rahmen des Claims „Product is King" auch weiterhin darauf konzentrieren, BOSS als echte 24/7-Lifestyle-Marke zu etablieren, um neue Kundengruppen für alle Trageanlässe zu gewinnen. Als erster Kontaktpunkt für jüngere Konsumenten setzt HUGO auch künftig auf ein breites Sortiment an trendigen und modernen Produkten. Dabei legt die Marke einen klaren Schwerpunkt auf relevante Produktkategorien – darunter Denim, Jersey, Bodywear und Outerwear –, in denen das Unternehmen wesentliche Wachstumschancen sieht. In diesem Zusammenhang hat HUGO im Jahr 2022 bereits wichtige Fortschritte erzielt, indem die Marke ihr Produktangebot gestärkt und aufregende Kapselkollektionen mit Fokus auf diese Produktgruppen auf den Markt gebracht hat. Gleichzeitig wollen wir in den kommenden Jahren weiter in die Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses unserer Produkte investieren, um Premiumqualität sowie ein hohes Maß an Innovation und Nachhaltigkeit zu gewährleisten und klare Unterscheidungsmerkmale zu garantieren. HUGO BOSS ist zudem fest entschlossen, auch künftig das volle Potenzial der Casualwear auszuschöpfen und so den Trend der Casualisierung mit anzuführen. Gleichzeitig will das Unternehmen sein wichtiges Formalwear-Geschäft durch dessen moderne Interpretation weiter stärken. In diesem Zusammenhang haben wir bereits eine Reihe innovativer und funktionaler Produkte, darunter einen waschbaren Anzug sowie einen extra warmen Flanellanzug, auf den Markt gebracht. Da im Zuge des Abklingens der Pandemie die Formalwear global wieder an Bedeutung gewinnt, bieten sowohl das Formalwear- als auch das Casualwear-Segment dem Unternehmen enormes Potenzial. Dies sollte es HUGO BOSS ermöglichen, im gehobenen Premiumsegment der globalen Bekleidungsindustrie auch weiterhin den Ton anzugeben. Konzernstrategie, „Product is King“
Im Rahmen unserer Vertriebsaktivitäten sehen wir insbesondere Chancen zur weiteren Steigerung der Besucherzahlen und Konvertierungsraten entlang sämtlicher Kundenkontaktpunkte. Mit einem starken Fokus auf die Übertragung der Markenstärke in alle Kanäle werden wir im Rahmen unseres strategischen Claims „Rebalance Omnichannel" unsere Vertriebsstruktur weiter optimieren und unsere Omnichannel-Aktivitäten in den kommenden Jahren deutlich vorantreiben. Wir verfolgen in diesem Kontext das Ziel, ein nahtloses Markenerlebnis über alle Kundenkontaktpunkte hinweg zu gewährleisten. Dazu werden wir unter anderem unsere Präsenz an sämtlichen digitalen Touchpoints weiter ausbauen, etwa durch die globale Expansion unseres Online-Flagships hugoboss.com, nachdem wir vergangenes Jahr bereits elf weitere Märkte hinzugefügt haben. Im Zuge des bereits in vollem Gange befindlichen Roll-outs unserer deutlich emotionaleren Storekonzepte für BOSS und HUGO wollen wir die Produktivität im stationären Handel auch in Zukunft weiter steigern. Gleichzeitig wollen wir auch im stationären Großhandel weitere Marktanteile in wichtigen Produktkategorien zurückgewinnen, nachdem wir bereits 2022 erste wichtige Fortschritte in dieser Hinsicht erzielt haben. Mit einem klaren Fokus auf die wichtigsten Großhandelspartner wollen wir vor allem BOSS als 24/7-Lifestyle-Marke im Großhandelsgeschäft stärken. Dabei spielen die im Jahr 2022 erfolgreich wiedereingeführten Markenlinien BOSS Black, BOSS Orange und BOSS Green sowie die neue Markenlinie BOSS Camel eine wichtige Rolle. Das konsequente Ausschöpfen der vielfältigen vertriebsseitigen Chancen kann sich unmittelbar positiv auf die Geschäftsentwicklung von HUGO BOSS auswirken. Konzernstrategie, „Rebalance Omnichannel“
Wir sehen die Digitalisierung als Schlüssel für ein personalisiertes, nahtloses Omnichannel-Erlebnis und gleichzeitig als bedeutende Chance, die Effizienz und Flexibilität entlang der gesamten Wertschöpfungskette weiter zu steigern. Im Rahmen unserer Claims „Lead in Digital“ und „Organize for Growth“ treiben wir die weitere Digitalisierung sämtlicher Geschäftsaktivitäten voran – von der digitalen Trenderkennung und Produktentwicklung über Möglichkeiten der KI-gestützten Preisgestaltung bis hin zur unternehmensweiten Nutzung unserer digitalen Showrooms. Eine Schlüsselrolle kommt dabei dem HUGO BOSS Digital Campus zu, der unsere digitale Kompetenz weiter stärken und das Kundenerlebnis dank des gezielten Einsatzes von Daten weiter verbessern soll. Darüber hinaus entwickelt HUGO BOSS einen „Digital Twin“ seiner Wertschöpfungskette – eine intelligente und technologiegetriebene Business-Operations-Plattform, die uns Echtzeitdaten etwa hinsichtlich Bedarfsplanung, Produktionsstatus oder einer intelligenten Bestandsallokation liefert. Erfolge in diesem Bereich können sich unmittelbar positiv auf die Umsatz- und Ergebnisentwicklung von HUGO BOSS auswirken. Konzernstrategie, „Lead in Digital“, Konzernstrategie, „Organize for Growth“
In den vergangenen Jahren hat der Stellenwert von Umwelt- und Klimaschutz auch auf Verbraucherseite spürbar zugenommen. Neben qualitativ hochwertigen Produkten und einem einzigartigen Einkaufserlebnis wird seitens der Kunden zunehmend die Einhaltung anspruchsvoller ökologischer und sozialer Standards erwartet. Wir sehen die Intensivierung unserer vielfältigen Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit daher als zusätzliche Chance, insbesondere junge und nachhaltig orientierte Konsumenten für uns zu gewinnen und gleichzeitig einen positiven Einfluss auf Gesellschaft und Umwelt zu haben. Nachhaltigkeit ist deshalb fest in unserer „CLAIM 5“-Strategie verankert. Neben kreislauffähigen Produkten setzen wir bei der Kollektionserstellung etwa verstärkt auf innovative, nachhaltige Materialien und Fertigungstechniken und streben eine deutliche Ausweitung unseres Angebots an „RESPONSIBLE Styles“ an. Neben unmittelbaren Chancen in Bezug auf Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen sehen wir nachhaltiges Handeln zudem als Möglichkeit, die generelle Reputation unseres Unternehmens und unserer Marken weiter zu steigern. Nachhaltigkeit, Zusammengefasste Nichtfinanzielle Erklärung
Organisatorische Chancen
HUGO BOSS ist der festen Überzeugung, dass seine Mitarbeiter der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von „CLAIM 5“ sind. Wir möchten deshalb eine Unternehmenskultur fördern, in der die Werte Unternehmergeist, Verantwortung, Teammentalität, Einfachheit und Qualität sowie jugendlicher Spirit fest verankert sind. Sie bilden die Leitlinie für die tägliche Zusammenarbeit und sollen eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens fördern. Damit geht die Chance einher, Kreativität und Innovation zu fördern, Ideen und Prozesse schneller und umfassender umzusetzen und folglich Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Als international agierendes Unternehmen ist Vielfalt (Diversity) ein elementarer Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Wir sind davon überzeugt, dass heterogene und inklusive Teams bessere und kreativere Lösungen für komplexe Problemstellungen erzielen können und somit einen positiven Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung unserer „CLAIM 5“-Strategie leisten. Um der Wichtigkeit des Themas Rechnung zu tragen, hat HUGO BOSS zahlreiche Initiativen implementiert, um allen Mitarbeitern ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld und Chancengleichheit zu garantieren. Die zentrale Abteilung Global Diversity and Inclusion konzentriert sich darauf, das Bewusstsein für Vielfalt und Inklusion im gesamten Unternehmen weiter zu stärken. Bei der Umsetzung definierter Maßnahmen unterstützt zudem eine interne Task Force, in der Mitarbeiter unterschiedlicher Standorte und Funktionsbereiche ausgewählte Themen weiter vorantreiben, wie zum Beispiel Inklusion und Diversity in Führungspositionen. Wir sind davon überzeugt, dass sich die Intensivierung unserer Tätigkeiten im wichtigen Bereich Diversity positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt und auch von potenziellen Bewerbern als relevanter Faktor angesehen wird.
HUGO BOSS richtet seine Personalarbeit an dem Ziel aus, die Rahmenbedingungen im Unternehmen so zu gestalten, dass jeder Mitarbeiter sein individuelles Talent entfalten, sich weiterentwickeln und direkt zur erfolgreichen Umsetzung von „CLAIM 5“ beitragen kann. Dazu setzen wir insbesondere bei den Erkenntnissen an, die wir aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung gewinnen. Zukünftige Erfolge in der strategischen Personalarbeit können sich unmittelbar positiv auf die Umsatz- und Ertragslage auswirken. Mitarbeiter und Teams